競爭力不只是來自於大量採購------IKEA

By Designwing

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IKEA引起我興趣的原因除了在設計上的著墨外，還有他企業的獨特性。它既是一個家具品牌，更是一個通路品牌；它不是製造導向的公司，精確的說IKEA不自己製造，即使它百分百擁有史威武公司，畢竟還是子公司(IKEA有十分之一的產品是由史威武公司提供)而且IKEA還有超過一千家以上的各式供應商。

像IKEA、Target、Michael Home depot這樣的通路企業，積極透過設計來與其他通路差異化與加值，在台灣相對少見，不過近期7-11積極發展7-11精選與特力在設計人才上積極尋找佈局。台灣企業內的設計團隊大多在製造導向的公司內，原因來自於台灣經濟發展初期是以低廉勞工製造優勢出發，一直延續至今天，台灣企業仍然較擅長製造方面，其中又可分為品牌與代工；台灣很多品牌企業近年來將製造分割出來，希望藉此專注於品牌上，然而，很多品牌企業仍有龐大研發製造組織，尤其集中在資訊通訊產業為主。所以，對於這樣領域的企業組織，其實我們是陌生的，加上近期出版”IKEA的真相”，剛好有更多資料可供佐證。

IKEA是家具零售店？
IKEA品牌名稱的就是從英格瓦.坎普拉(Ingvar Kamprad)名字兩字的縮寫（I.K.），並加上他出生地埃姆瑞特（Elmtaryd）及小村莊阿干那瑞（Agunnaryd）的第一個字母而來。成立於1943年，最初的時候，IKEA販賣原子筆、錢包、相框、桌巾、手錶、珠寶及絲襪等，並以低於市價的產品售價來滿足消費者的需求。一直到1948年，IKEA開始販售家具，1953第一間家具展示間在瑞典阿姆胡特（Älmhult）開幕，這是IKEA發展的關鍵時刻。所以，從IKEA的發展歷史與現在的經營來看，的確是一家零售通路。但是IKEA在商品上的整合與著墨又是一般通路望塵莫及，這也是IKEA最大特色與競爭優勢之一。

圖片來源：IKEAFANS

如創辦人英格瓦.坎普拉在1970年代寫下的"一位家具商的誓約"清楚的闡述了他的信念"產品，就是我們的識別"，文章中花了篇幅說明產品線、產品功用與品質、產品定位與品味。坎普拉堅持提供獨特精心設計的低價商品，並具體實施可行的做法來達成目標，相較於多數通路企業，透過大量採購來提供折扣的買空賣空做法，IKEA在商品上的堅持，可謂是難能可貴，也為IKEA帶來與眾不同的特色與成功。

現在的通路零售店中擺滿了各類商品，消費者可以隨意買到自己想要的東西。大多數人衣櫥裡掛滿了衣服，鞋子也多到鞋櫃都裝不下了。這種商品充裕的現象，縱然以超低價促銷，仍無法刺激購買慾，消費型態由以往大量商品需求，邁向高度化、多樣化、個性化的消費取向。換句話說，如果不同通路零售店都賣相同商品，消費者最後決策依據可能就只有價格，而IKEA積極開發自己商品，嘉大與競爭對手間的差異化，也讓自己商品無法與其他業者比較，可以保留更大價格操作空間與利潤。

圖片來源：IKEAFANS

IKEA是家具品牌？

IKEA在商品上的著墨讓它有別於其他零售業者，也絕對不輸於一線的家具品牌大廠(從品牌力與商品競爭力來看)。由於IKEA直接經營實體店面，隨時面對面接觸消費者，所以在消費者需求上、品牌操作上、商品的促銷手法，都更勝於其他家具品牌，有更務實的策略與作法，如下右圖是在倫敦地鐵站的品牌行銷，旅客可等待列車的片刻體驗IKEA的產品，而且記憶深刻；左圖則是在巴黎地鐵站搭置的臨時公寓，全都是來自IKEA的商品，並且找來了五個人在裡頭實際生活上演IKEA實境秀長達六天，進入地鐵站的乘客或是觀光客都可以見到這些IKEA房客實際使用IKEA家具的情形。這些促銷手法都相當高明，消費者可以不花額外時間既可體驗產品，順便休息片刻，且印象深刻。

圖片來源：大人物

所以，在IKEA的真相裡提到：IKEA有一條座右銘是這樣"想要把東西賣給顧客，最好的方法就是：先讓顧客看東西怎麼用。"將各個展示間設計的就像有人住一樣，讓顧客覺得這些商品既有吸引力又相當實用，希望自己家裡也有這麼棒的布置。現在這看起來似乎沒什麼，也很容易理解，不過在當時可謂是相當前衛的作法；像Home Depot與Lowe’s home improvement warehouse也都以樣品屋呈現整體配件的搭配，強調情境氛圍在室內裝潢上的呈現，而不是沿用傳統五金零售店用商品品項分類(如螺絲、門栓、把手….)。除此之外，其他家具品牌由於商品沒有如此多類別，不容易展現出像IKEA如此完整一致的設計風格，所以，IKEA不只是賣家具商品，賣的是一種居家生活概念。

還有更大的不同是，甚麼家具品牌每年會更新旗下約一萬種商品，每年還有辦法開發三千種新品，為的是甚麼?如何做到?筆者從Johan Stenebo所著的”IKEA的真相”一書中可以理解通路開發眾多商品的原因，但是如何做到，可能牽涉到作者背景經驗與保密性，書中陳述並不是很多。

競爭力不只是來自於大量採購 大量採購絕對有利於零售通路對製造商的議價空間，但絕對不是IKEA採取的唯一作為。IKEA想辦法整合所有環節，以木製家具為例，從森林取得松木開始，到把咖啡桌包裝好送到顧客手裡，整合所有牽涉到的過程活動。設計重點落在材質與功能的取捨，看不到的地方能節省材料，就一定要省，但是不能因此讓外觀打折扣(個人覺得IKEA有些產品省過頭，品質不是很好) 。”IKEA真相”裡提到，拿到設計師圖面後，小組成員會繼續在製造供應商現場那裏進行設計最後確認，而且不是紙上談兵，藉此更精確掌握產品生產作業，避免因估算失誤而造成成本上揚。這是不是連我們長年在製造產業的開發團隊，有時都沒注意到的細節，IKEA一個也不放過。IKEA的家具設計或許不是最精緻優雅，但是它們時時刻刻讓自己的設計與成本、價位、生意緊密結合，這方面真的值得我們學習。

IKEA 經典系列ÖGLA and LÖVET

以往，每逢銷售情況不佳，顧客減少的情形時，降價促銷成了品牌與零售業者提升業績的利器。但在消費者品味提升的現在，較低的售價以不再能吸引顧客上門了。IKEA從材料開發、商品設計、店面展示空間設計到整個型錄的印製，不斷提升商品的品味風格，強化坎普拉所說的"產品，就是我們的識別”。

圖片來源：IKEA Taiwan

最後結語想要摘錄坎普拉在"一位家具商的誓約"所寫的一段話來勉勵自己：只有睡著的人才不會犯錯。犯錯是積極行動、能夠從錯誤中學習的人，才享有榮譽。為了達成目標，我們必須不斷練習做決定、承擔責任，必須不斷克服犯錯的恐懼。怕犯錯，就是官僚主義的根源，也是個人和企業追求發展的敵人。沒有任何決定是絕對正確的，一個決定好壞，取決於我們花了多少心力。犯錯，是必須被允許的。只有平庸，通常也是態度消極的人，才會把時間用來證明自己沒有錯。能力好的人，總是積極進取並放眼未來。

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參考資料
IKEA, Taiwan IKEAFANS
IKEA case study 一位家具商的誓約，英格瓦 坎普拉 Ingvar Kamprad
IKEA的真相 Johan Stenebo著，陳琇玲譯，早安財經文化出版
零售實戰讀本，山口裕著，何憶華譯
Merchandise Buying & Management, John Donnellan 著，洪瑞璘譯，于範編審
Category Killers, Robert Spector, 品類殺手，黃政瑋譯，天下出版
IKEA的小氣大財神，英格瓦 坎普拉 著，劉祥亞譯

勾勒未來的創意(二)------論前瞻設計

By designwing

Vincent Gallebaut

前面一篇文章說明了企業透過前瞻設計來勾勒未來，藉此洞燭市場先機，領先競爭者提早佈局，也陳述了前瞻設計與量產目的設計案不同之處及為何要分開運作，這邊想接著更深入介紹前瞻設計的做法、思維與挑戰，希望對其有更深的認識。

前瞻設計面對了未來諸多不確定性，絕對不只是根據設計師直覺性思考的方式，就能將不確定性的風險降低到可以承受的範圍；企業決策者也不該在資訊如此缺乏的情形下決策，這樣的作法與賭博沒有兩樣，但企業要永續經營絕非單靠運氣。所以，前瞻設計必須透過系統運作方式，讓想像力能轉換成產品或服務的原型，並進入發想、原型、測試的循環程序，如此才能經由這個程序來釐清不確定性，並驗證市場與消費者接受性，逐步投入資源佈局技術的可行性。

自己在工作中常遇到PM提出的設計request form，裏面的內容乏善可陳，常常只是制式的把領導品牌的規格抄上去，含糊籠統的陳述目標族群，然後設計與研發部門就在這樣粗糙的方向上進行開發，聽起來不可思議，但是現實中不少這樣的案例。那麼，原因是否來自於沒有前期嚴謹準備工作？換個角度，單靠PM部門自然是沒有能力來整合全方面的重要資訊，到頭來只會模仿領導品牌。所以，這其中的關鍵就是前瞻設計(前瞻設計是product roadmap 主要想法來源)。設計師有必要涉略並理解產品開發前期的工作，這有助於調整自己思維與心態，也決定了產品的開發方向與希望達到的設計價值。

Vincent Gallebaut

前瞻設計的作法

前瞻設計絕非靠靈光乍現，相反的，需要整合性的系統運作，才有成功機會。想法來源可能來自於技術、設計、市場、通路或Mega trend與相關產業報告，整理出目標市場與族群敘述的雛形及假設後，根據這些預設，進入發想階段，設計團隊發想更具體化產品示意，此階段下細節型態不是重點，背後的想法與主軸才是目的。經過多次發散收斂迴圈流程，然後選定第一階段方向，同時進行市場性、使用者與技術性評估，歸納為第二階段發想上的整合意見。幾個回合下來，選出具潛力方向製作成原型，來進一步測試市場。當整個概念經過測試，則可以有計劃性的投入資源研發所需要的技術，逐步累積成熟的技術能力，這時就會移轉到年度產品portfolio，也是我們熟悉的量產性設計案。這也是一個有系統並嚴謹的規劃產品portfolio的應有方式，而不只是跟著一線大廠的規格，或少數人的個人主觀看法，就決定了企業未來的產品開發方向。有了前期的釐清與準備，不會因為量產開發時程的緊迫性，常常選擇避開重要問題，或是因為技術不成熟所衍生的產品品質問題。

前瞻設計絕對要避免漫無目標的搜尋想法，相對地，精準掌握目標與發想方向是非常重要的。沒有嚴謹界定目標就不用說精確掌握概念，或許會有設計師覺得這可能會侷限了創造力，但是個人認為適當的條件下才能激發真正創新；況且每家企業所屬領域與自身的優劣勢都不同，這個層面的考慮都是在清楚釐清條件現況。完全沒有限制的創意，只怕像大海撈針的空泛，也不具太大意義。如Ziba設計的凡史杰說。”限制迫使你運用創意；它讓你聚精會神、釐清思路。限制不再是敵人，反而成為特性。

界定問題優先於解決問題

如微軟首席研究員巴克斯頓說“設計師因為確定問題而蓬勃發展，確定問題癥結和解決問題一樣重要”。尤其像前瞻設計這類的專案，涵蓋錯綜複雜的變數，有必要先思考企業想要探討的問題層面，有了清楚的問題界定，就比較容易根據對問題的理解，尋找所需要的資訊與協助，大幅加快尋求解答的歷程，並且一路引導你穿越解決問題的過程。前瞻設計目的是尋找未來機會方向，而不是一開始帶著預設的問題，埋首於細部解決方案。換言之，就是尋找值得投入時間、人力與資金來解決的問題與癥結所在。

談到解決問題，自己常有的迷失，就是希望立即找到好的解決方案。這樣的想法雖然無可厚非，但是，如果直接從解法著手而未思考我們想要解決什麼樣的問題，未必能夠理想解決真正的問題，甚至容易掉入陷阱。前瞻設計不像工程問題，而是思考與研究的問題。工程問題的目標明確，可以循序漸進，按著既定步驟執行，即使中途遇到困難，也可以隨機應變找出解答。前瞻設計面對的是未知，現有的方案不一定可以適用。所以，我們需要回到原點，重新檢視問題的界定、原有的作法以及背後的假設。

Vincent Gallebaut

坦然面對必然的不確定性

對我自己而言，習慣了量產設計案的運作方式，總是預期所收到的資訊是清晰沒有模糊地帶，限制是明確的(希望給規格或範圍的限制)，不然會認為對口單位沒有將自己的功課做好。對於前瞻設計案的初期混沌情形，總是有點不知所措，我想這是必然的經過，某方面也是希望藉此拋開先入為主的思維包袱，來尋求更大的突破。

原創性的根源在於實驗，不畏懼失敗。其中很重要的是，對嘗試----錯誤及反覆塑造原型的過程不以為意，否則你會把焦點放在風險較少的策略上，無法開發出富含原創性的方案。這方面我覺得是最容易理解，但卻是執行起來最困難的，因為人性使然，對於不確定性與風險都是負面的，通常被視為要設法避開，產品開發過程裡常會不自覺的選擇可靠性而不是創新，因為創新的選項有很多未解的問題與不確定性，但是這樣的作法與思維絕對會抑制創新。

Vincent Gallebaut

前瞻設計只是企業創新的開端

前瞻設計是企業探索創新的開端，絕對不是終點。前瞻設計沒有標準，如P&G公司希望一半的企業創新探索可以與外部設計資源合作，因為外部組織沒有內部的包袱，而內部組織則可著重在擅長的量產性開發案，這是P&G選擇適合自己組織的作法，或許台灣企業也可以尋找適合自己的作法。但無論何種做法，最根本條件是管理階層的支持，同時跨出第一步，透過前瞻設計做法來找出自己的競爭優勢。

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參考資料

The design of business, Roger Martin；設計思考就是這麼回事，李仰淳，林麗冠譯。

The opposable mind, by Roger Martin, 別在狹縫中決策，馮克芸譯

SundbergFerar, http://www.sundbergferar.com

設計魔力：設計未來概念產品，有何意義？   

http://www.festo.com

麥肯錫的專業思維--界定問題

  

勾勒未來的創意(一)------論前瞻設計

by DesignWing

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前瞻設計?第一時間的自己的想法是，”這些國際大廠真是有錢又有閑，我們量產的案子都做不完，哪有時間發想幾年後的概念；心中也浮出疑問，前瞻設計對企業有何助益？"對於這個議題的涉略，源自於多年前與Siemens的合作，也改變了我原本的無知。

這邊想先界定一下文章所談的”前瞻設計”，確保我們是在同一觀點討論這議題。”前瞻”如字面上意義”往前看”的意思；前瞻設計是透過想像力模擬未來產品或服務的可能使用情境；尋找可能的機會，先前發現與準備，有時間蘊釀開發創新產品與服務能量。不是為了立即要步入量產的開發案，舉例說，如果手機開發週期是8-12各月左右，那麼這領域前瞻設計指的是24各月以後的產品，不同領域週期不同。前瞻設計雖然可能帶領企業找到新優勢，同樣的，也意味著極大不確定性與風險，而且在不確定性極高的狀況，就需要前期資源的投入，這也是很多企業選擇省略這類的專案。既然如此，為何一線的國際企業仍願意投入龐大資源推展前瞻設計?難道他們不知道這中間的不確定性與風險?



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不是RD的錯

換各角度觀察，為何這些優秀企業可以領先市場推出新的產品？它們憑藉哪方面能力可以比競爭者優先掌握市場需求，領先開發出主導市場的產品與服務？憑藉更高的效率所以可以領先嗎?RD更專業優秀，所以更快找出答案嗎?就合作過程中，個人真的覺得關鍵不在此。台灣產業多數以代工起家，我們擅長的是效率與執行力，依照客戶提供的產品方向，壓縮成本與時程的方式來取得原廠委外代工的生意。就算推出自我品牌，內部管理者面臨自己尋找利基點、品牌定位，但是長期以來都是依照別人給方向的經驗，所以，仍然期待別人給答案或完全追尋別人的腳步規劃產品；沒有相關經驗讓組織懼怕提出自己的見解，甚至不知道如何開始如何運作才有機會慢慢累積領先所需的優勢。最常看到的作法是就一線品牌推出最新產品的規格，試圖以更低價的方式追尋市場領導者，也是常常會聽到的老二主義的經營方式，無所謂的前瞻設計的規劃與運作流程。如此隨機運作方式，要領先競爭者掌握市場方向，領先佈局技術力，培養出雄厚的技術優勢，根本是沒有機會；不然就是太單方面著重技術生產，忽略技術的有意義運用。

BMW GINA Light Visionary Model Concept Car

設計提案的會議上，案子的創新品質很少被好好討論分析；我們通常選擇避開問題以為這是降低風險最好方法，而不是面對問題解決問題，以取得優勢與競爭力(前提是這各問題是有意義，值得花心力解決的)。評估最常聽到的，成本太高、良率太低、沒有做過把握度不高，沒有時間試，甚至以直覺不可行來搪塞；而很少聽到”這各方向是對的，大家想想看有無好的解決方案克服目前的問題”。這時不免向RD抱怨態度過於保守，甚至試圖找例子來說服，但是常常得到的是條件不一樣，問題仍然是沒有解決方案。但是很多引領市場的產品都是出自於台灣RD，所以原因真的是技術力?還是這些成功產品只是台灣RD執行力的展現?我們欠缺的是技術的開創力，也就是創新能力?

 

                                                                                             圖片來源



我們的產品規劃常常壓縮到連執行的時程都很趕，要在時間內做出可靠性高一點的產品都很已經日以繼夜了，如何有時間與心思嘗試新做法並驗證？完全沒有探索的機會如何創新？沒有容忍嘗試的風險如何突破？而且企業鼓勵RD的可靠性多於創新，所以，如果我是RD，很難不像現實開發案運作情形低頭，選擇保守熟悉的方案。

為何前瞻設計要與一般開發案分開

前瞻設計對未來做了很多假設，將變數單純化以便於想像模擬未來，這必然有很大的不確定性；正如20世紀末的哲學家皮爾斯認為新觀點、概念或想法，都不可能被是先證明，所有新構想唯有透過未來事件揭露才能驗證。所以，前瞻設計就如處在一團迷霧之中，如果旁邊就是萬丈深淵，如果這是在真實世界中，維持不動來試圖等待迷霧散去，可能才是安全的方案，縱使知道附近就是寶藏之處，別人隨時可能捷足先登。所以前瞻設計更像一場模擬訓練，這時接受創新伴隨而來的直接立即的風險度大幅降低。

Festo SmartBird

尋求創新，不確定因素與挑戰本來就會更多，需要時間醞釀累積，逐步投入資源驗證概念，累積實踐概念的技術能力，讓概念逐漸成熟。當概念成熟後，就會轉移成為量產開發案，此時目標經過長時間釐清修正，也累積足夠的技術含量，整合了所需要素，所需的是更細節的執行力與效率。所以，前瞻設計重點是創新並逐步累積實踐創新的技術力；相對的，量產性的開發案，重點是執行力、效率與良率，混在一起進行，常常會有目標立場的模糊與衝突，既無法接受創新，也無法達到有效的執行效率。如Festo這張表裏所表示的，創新很難一步到位，需要不同階段與時間的轉換；而量產的案子如果有前瞻設計的先前投入，目標會更明確，也能更充分整合所需要素。

Biomechatronic footprint –
evolutionary development in technology

前瞻設計不等於保證

前瞻設計無法明確保證成功，沒有可靠的產出結果，對於企業內抗拒它的力量很大；加上人性更趨向穩定與相信過往的成功經驗，所以，要推動前瞻設計及確實執行，需要管理階層最大支持。雖然前瞻設計不代表一定成功，企業也不一定要進行才能存活，然而，長時間領先主導市場的國際企業，透過前瞻設計系統方法不斷往前推進，維持領導的創新力、技術力與產品力。

換言之，沒有失敗的接受度之企業是無法創新的，因為創新是未發生的運用與發明，要產出這樣的概念就有許多假設，這都是不確定的，意味著一定程度的風險。但是企業維持現狀或用過往經驗應付未來，一樣是很大風險。對我而言，前瞻設計就像開車要往前一段距離看，決不能只看眼前，因為眼前一切都發生太快，會來不及反應，或是疲於奔命；當往前一段距離看，就會比較有心理與反應準備時間，也會有大概方向感覺做出反應，其他相關細節，就留著下次討論吧，看完如此嚴肅的文章，應該想睡了吧!

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參考資料

The design of business, Roger Martin；設計思考就是這麼回事，李仰淳，林麗冠譯。

SundbergFerar, http://www.sundbergferar.com

設計魔力：設計未來概念產品，有何意義？      

http://www.festo.com