代工是B2B品牌
by designwing
代工的本質
為何有代工產業需求，客戶的期待是什麼？討論這個問題有助於釐清代工產業的變數，以擬定合宜的實務作法。在全球化經濟浪潮中，先進國家廠商將非核心競爭力的工作內容逐漸釋放出來，委外代工需求於是產生 ，這些先進廠商普遍將委外代工視為發展核心能力，最具效率的策略(Proland and Hamel, 1990) 。代工可分為不同類型，如ODM, OEM，這邊主要是以ODM（Original Design Manufacture)屬性廠商來進行討論。
不可避免的，品牌客戶把委外代工與廉價勞工、低運作資本與時程壓縮畫上等號。這似乎已經成為代工的必然條件，做不到就無生意可言。當然，台灣在民國五十年代，利用人力成本優勢推動加工出口區，成功奠定台灣經濟基礎。隨著經濟起飛，台灣薪資水平逐漸提升，金磚四國崛起，高勞力密集與低技術門檻產業逐漸外移。台灣代工產業也跟著升級，集中在資本密集產業，也從單純製造組裝到研發設計，生產投資規模日益擴大。但這種資本密集產業，一旦需求產生緊縮，就必須承擔生產線閒置與人力多餘的成本壓力。品牌客戶也透過分散訂單策略，讓代工廠商彼此價格競爭，每季定價調降的目標。代工毛利遭到壓縮，出現微利化現象。台灣在高科技產業的分工體系中，從事製造代工的角色，資本建置龐大，但附加價值卻最低。加上近年來資本不再是門檻，例如：韓國培養國家級廠商 (Samsung, LG, Hyundai) ，資本遠遠超越任何台灣民間企業；大陸一些國企的規模也是。台灣代工產業面臨另一階段的轉型的關鍵之際。
追求成本優勢，這是目前代工廠商的主要做法。但是成本優勢出自何處？若成本優勢來自上下游整合、集體採購、物流控管、工廠自動化、優質產線規劃或創新架構，這絕對是好事也會建立起優勢；但如果單純來自於壓低薪資、簡陋設施、甚至鑽法律漏洞，這是絕對沒有未來的。不可諱言的是，很多時候廠商並沒有將自己設計研發這部分價值發揮出來，雖然是ODM廠商，但是卻流入與OEM價格競爭。原因是，許多代工業者，由於不具提供獨特價值的產品或服務，只能以壓低價格與其他競爭者搶單。一方面不斷忙於壓縮自己的利潤，另一方面又沒有能力著手規劃後續產品策略，讓自己有更多轉換產業升級的能量，陷入惡性循環之中
代工的事實
如前面提及，代工是全球經濟化分工的情形，很多牽涉的是基本供需與市場平衡問題。這邊沒有複雜統計資料，只是既有的事實陳述。把觀察到現象紀錄下來。個人是從設計背景出發，所以比較集中在產品開發面。
微利化一直是進行式
最近“代工微利化”這個名詞，在一些財經雜誌報導上不斷出現，好像是突然發生的大事，但是其實從一開始即未曾間斷過。大家都在探討“Why”, 其實內心的想法是“Why not” 。供過於求的現象早已出現，品牌客戶有越來越多選擇，為何不貨比三家呢?，為何不從自己買方的優勢爭取更大利潤呢?另 一方面，現在品牌廠商委外經驗也越來越豐富，這些外顯可見的價格空間，不可能被存在。換言之，明顯的價格空間，除非有"非我不可"的考量因素，不然，必定會被客戶壓縮的，這也他們的職責所在。所以，要改變微利化的走勢，唯有創造出“非我不可”的優勢與特點，可能是在某各領域深度著墨、可能是某項專利技術、可能是一條龍服務、品質的掌握或是產品整合能力。總之，品牌客戶在壓縮毛利動作是不會停止，但成本壓縮空間卻越來越小。
代工成功與否仍取決市場接受度
在理想的全球分工體制下，品牌客戶與代工企業理應共同追求最大利潤，但實際運作上常互相牽制。雙方過度聚焦成本，不是用創意方式來打破既有的架構，而是單純就各功能進行取捨，以支離破碎不連貫的合作程序。不知不覺犧牲品質與創新。品牌客戶也鮮少將此視為評估代工夥伴的準則，甚至認為這都是自己可以完全掌控的。代工企業缺乏這部份誘因，也只願意聚焦在可量化的成本架構。 雙方都可以理解利潤還是來自產品在終端市場的接受度，但執行上，還是很難讓彼此互信。或許很多代工主管不以為然，覺得現在連生存都有危機，如何將人力轉到如此不明確目標，客戶決定就好了。正是這樣的思維，讓我們更裹足不前。各位檢視一下自己公司開啟的案子，有多少計畫是關於產品附加價值，還是只有多低價才能讓客戶買單的論點。代工只是過程，不是產品最終點，曾經花多少資源人力來了解市場，還是一直期待客戶給你所有答案。
代工是B2B品牌
代工所從事任何產品或服務，對客戶而言，都有一個印象在，這就是品牌。代表著自己的信用與能力，所以代工是B2B品牌。以品牌的思維切入，代工也應該聚焦自己領域，而不只是機會主義(例如：看到最近流行什麼，就想做什麼，或是任何族群都想要通吃)；品牌必須堅持品質，不是一味想放寬品質的要求來降低成本；品牌應該理解客戶，事先幫客戶思考，而不是等單向等客戶給你所有指示；應該聚焦創新，成本、行銷、服務….等。如徐秀琴與劉維新在“代工的困境”的文章中提到“對企業而言，附加價值的保證不在企業所處的位置，或是處在價值鏈的哪一段。而是他們是否提供具獨特價值的產品或服務。”代工企業內設計部門應該思考這樣的可能性，企業高層主管，則應該創造這樣的氛圍與如此的平台。
代工與設計
台灣設計教育的假設條件，很多都是成功品牌下設計師工作內容，很少討論到代工企業體系內的設計實務，這中間落差，讓年輕學子誤以為是理論與實務的差異，轉而對設計實務的失望或認為設計教育跟不上時事。然而現況是，台灣多數設計師是在代工企業內服務，自己的職業生涯至今，幾乎一半時間在品牌，一半時間在代工，所以也不斷思索中間不同與改變，也是撰寫這篇文章原因。
創意與執行：代工環境裡所面對的品牌客戶，多數都有自己的設計。代工企業內的設計師主要是協助設計的執行層面，接觸到前期的設計策略與產品識別的機會較少，或是這部份不具有發言權。相對的，品牌內的設計師，由於較少設計執行面的細節(代工企業內設計師協助完成)，相對缺乏設計的執行力，或忽略執行力對設計品質的影響。概念上，我們或許清楚創意發想到設計執行各層面重要性，但在分工體制下，往往無法經歷全程。代工企業內的設計師都會有這樣的感觸，最常被要求不是創新，而是降低成本(老闆都會說降低成本需要你們的創意，如何便宜又讓人有驚豔…..，讓人為之氣結)。決策會議中不變原則是“哪個提案成本最低”，或是哪一個良率會最好。
Placement不只是成本與效率：下面的情形，不一定發生在代工企業內，但是由於代工企業對成本有更高的優先權，這種情型更普遍。在產品開發時，常常RD只思考成本與空間使用率。內部機心完成後，移轉到ID手上進行外觀的設計，也沒什麼討論空間。這樣作法的問題是，機心的架構其實是外觀的骨架，沒有好骨架是不容易有好的造型設計，客戶每次都會就這個層面要求架構改善。機心的架構代表了使用介面，常常會發現介面安排不符合人體工學，要求改善，換來的解釋是成本與空間效率，不知如何反駁的回答。但是到客戶端，這樣問題一樣被要求改善，這幾乎是每個設計案必定重複的迴路，不知為何不能在初期就討論這方面問題?
設計決策：代工企業設計決策很多來自於客戶設計窗口，這不會有太多爭議，但是連自己開發的Generic model的設計決策，都是由非專業的人士做設計決策，這樣的方式真的有待商確。與品牌客戶合作，尤其是一線的國際品牌，設計都是有獨立的決定權，以維持品牌應有的產品語彙與設計策略的貫徹。但是，不知為何到代工企業，這種非專業的決策行為，卻是被視為理所當然與接受。原因無他，只看到成本，其他都看不見。所以，如果有高階主管看到這篇文章，有必要思索一下，自己是不是在做這樣的事。大家都想創新，但是都不願意改變，連這種基本專業素養都沒做到。當然，設計師也必須根據產品目標定位、公司條件與案子任務做為決策依據，不可過於本位立場。
設計時程：被壓縮作業時間已經變成代工設計師生活一部份。當然，個人是不贊成這種方式，作業時間並沒有縮短，只是透過超時工作來解決。對很多代工企業高層主管，總是認為幾張圖，為何會花如此久。在這樣的觀念下，為何會有好產品或服務，為何會升級。我想這也是不單是設計部份，而是在代工企業內服務的RD之共同心聲吧。
設計的可能加值
目前代工企業內設計師主要工作內容為何?這方面每家公司出入應該很大，每家公司設計師負責範疇可能完全不同。所以，這邊不針對既定工作內容討論，希望焦點放在代工企業內設計師如何讓自己加值?我們前面討論代工企業要產業升級問題，其實設計方面也必須思考加值或升級的作法。個人是從代工企業是B2B品牌的角度，初步發想可能的設計加值方向。
設計執行的品質
從事執行面的角色，這也是目前ODM廠商的設計師主要工作內容。客戶目標是主導設計方向，又可以節省執行部分所需設計人力與時效性。所以設計的最終品質，幾乎由代工企業內的設計師透過執行過程在掌握的。這邊談的不是品管的品質規範，而是消費者或客戶的認知品質。之前看到一篇訪談Blezzard Entertainment創辦人麥克‧默罕，與我心有戚戚焉。他提到「在這裡，點子並不重要，最重要的是執行力」沒聽錯？這可該是全世界最有想像力、最炫的地方？默罕指出「暴雪百分之九十的力氣，是用來擦亮點子。」原來，這才是暴雪稱霸全球的真正奧秘：最創新的生意，卻用最古老的方式完成，執行，是極端重要的過程。因為一流的設計團隊，才能磨出好設計的真價值。
優質化的設計服務：設計服務的品質取決於客觀的服務內容與主觀服務感受，客觀的服務內容包含3D模型、執行CMF、時程的效率….具體明確工作項目。主觀的服務感受則專業貼心的主觀感覺，更細心的客戶考量，如開會的效率，為客戶節省時間、溝通的應對進退。品牌觀念培養與知識，可以幫助理解客戶需求與期待，提供更精緻深度的設計服務內容。
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| 圖片來自於 Google Search |
透過設計串連製造端與消費端：如前面所言，一個開發案成功與否還是取決產品在市場的接受度，無論其是否委外。要避免單向等待客戶的指示，才會比競爭者有機會掌握市場先機。機會還是來自於市場，來自於消費者。很多時候，產品經理只是跟著市面上產品最新規格來規劃自己產品，簡單推算，這樣的產品開發推出市場，大概差了6-12各月(看產品複雜度)，以目前產品週期而言，這樣產品有何展望。要改變此一情形，沒有其他捷徑，投資人力研究技術走向、市場概況與消費趨勢。這不是一個案子，必須持續專注的關注。
設計驅動技術的創新：技術能力是代工企業的基礎，無論是研發或是製造的技術能力。這些技術如何滿足客戶期待，解決消費者需求。如何整合成商品，轉換成利潤。設計的角色擅長於想像，立場上較容易站在使用者角度思考，透過這樣的角色，想像技術可能運用範疇，思考核心技術的不同運用的可能。作為技術發想出發點，並透過嚴謹的流程(概念案的開發流程)來逐步實踐新技術能力開發，這不是一件簡單的事。可以確定是有這樣想法的人很多，但是具體達成功效的企業不多。這邊一定要介紹德國 Festo這家公司，他們每年會開發一些相當酷的概念案，這些提案背後都有很強的技術意義包含在內，而這些技術最終都會在公司未來產品運用上，這是我目前看到設計驅動技術力的創新最成功案例。右圖是這些概念案的源頭，中間發展過程，及概念案最後運用在實際產品上。有機會一定要來介紹這家公司。
參考資料
知識經濟與台灣的經濟結構與政策變革 陳信宏、劉孟俊
