競爭力不只是來自於大量採購------IKEA

By Designwing

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IKEA引起我興趣的原因除了在設計上的著墨外，還有他企業的獨特性。它既是一個家具品牌，更是一個通路品牌；它不是製造導向的公司，精確的說IKEA不自己製造，即使它百分百擁有史威武公司，畢竟還是子公司(IKEA有十分之一的產品是由史威武公司提供)而且IKEA還有超過一千家以上的各式供應商。

像IKEA、Target、Michael Home depot這樣的通路企業，積極透過設計來與其他通路差異化與加值，在台灣相對少見，不過近期7-11積極發展7-11精選與特力在設計人才上積極尋找佈局。台灣企業內的設計團隊大多在製造導向的公司內，原因來自於台灣經濟發展初期是以低廉勞工製造優勢出發，一直延續至今天，台灣企業仍然較擅長製造方面，其中又可分為品牌與代工；台灣很多品牌企業近年來將製造分割出來，希望藉此專注於品牌上，然而，很多品牌企業仍有龐大研發製造組織，尤其集中在資訊通訊產業為主。所以，對於這樣領域的企業組織，其實我們是陌生的，加上近期出版”IKEA的真相”，剛好有更多資料可供佐證。

IKEA是家具零售店？
IKEA品牌名稱的就是從英格瓦.坎普拉(Ingvar Kamprad)名字兩字的縮寫（I.K.），並加上他出生地埃姆瑞特（Elmtaryd）及小村莊阿干那瑞（Agunnaryd）的第一個字母而來。成立於1943年，最初的時候，IKEA販賣原子筆、錢包、相框、桌巾、手錶、珠寶及絲襪等，並以低於市價的產品售價來滿足消費者的需求。一直到1948年，IKEA開始販售家具，1953第一間家具展示間在瑞典阿姆胡特（Älmhult）開幕，這是IKEA發展的關鍵時刻。所以，從IKEA的發展歷史與現在的經營來看，的確是一家零售通路。但是IKEA在商品上的整合與著墨又是一般通路望塵莫及，這也是IKEA最大特色與競爭優勢之一。

圖片來源：IKEAFANS

如創辦人英格瓦.坎普拉在1970年代寫下的"一位家具商的誓約"清楚的闡述了他的信念"產品，就是我們的識別"，文章中花了篇幅說明產品線、產品功用與品質、產品定位與品味。坎普拉堅持提供獨特精心設計的低價商品，並具體實施可行的做法來達成目標，相較於多數通路企業，透過大量採購來提供折扣的買空賣空做法，IKEA在商品上的堅持，可謂是難能可貴，也為IKEA帶來與眾不同的特色與成功。

現在的通路零售店中擺滿了各類商品，消費者可以隨意買到自己想要的東西。大多數人衣櫥裡掛滿了衣服，鞋子也多到鞋櫃都裝不下了。這種商品充裕的現象，縱然以超低價促銷，仍無法刺激購買慾，消費型態由以往大量商品需求，邁向高度化、多樣化、個性化的消費取向。換句話說，如果不同通路零售店都賣相同商品，消費者最後決策依據可能就只有價格，而IKEA積極開發自己商品，嘉大與競爭對手間的差異化，也讓自己商品無法與其他業者比較，可以保留更大價格操作空間與利潤。

圖片來源：IKEAFANS

IKEA是家具品牌？

IKEA在商品上的著墨讓它有別於其他零售業者，也絕對不輸於一線的家具品牌大廠(從品牌力與商品競爭力來看)。由於IKEA直接經營實體店面，隨時面對面接觸消費者，所以在消費者需求上、品牌操作上、商品的促銷手法，都更勝於其他家具品牌，有更務實的策略與作法，如下右圖是在倫敦地鐵站的品牌行銷，旅客可等待列車的片刻體驗IKEA的產品，而且記憶深刻；左圖則是在巴黎地鐵站搭置的臨時公寓，全都是來自IKEA的商品，並且找來了五個人在裡頭實際生活上演IKEA實境秀長達六天，進入地鐵站的乘客或是觀光客都可以見到這些IKEA房客實際使用IKEA家具的情形。這些促銷手法都相當高明，消費者可以不花額外時間既可體驗產品，順便休息片刻，且印象深刻。

圖片來源：大人物

所以，在IKEA的真相裡提到：IKEA有一條座右銘是這樣"想要把東西賣給顧客，最好的方法就是：先讓顧客看東西怎麼用。"將各個展示間設計的就像有人住一樣，讓顧客覺得這些商品既有吸引力又相當實用，希望自己家裡也有這麼棒的布置。現在這看起來似乎沒什麼，也很容易理解，不過在當時可謂是相當前衛的作法；像Home Depot與Lowe’s home improvement warehouse也都以樣品屋呈現整體配件的搭配，強調情境氛圍在室內裝潢上的呈現，而不是沿用傳統五金零售店用商品品項分類(如螺絲、門栓、把手….)。除此之外，其他家具品牌由於商品沒有如此多類別，不容易展現出像IKEA如此完整一致的設計風格，所以，IKEA不只是賣家具商品，賣的是一種居家生活概念。

還有更大的不同是，甚麼家具品牌每年會更新旗下約一萬種商品，每年還有辦法開發三千種新品，為的是甚麼?如何做到?筆者從Johan Stenebo所著的”IKEA的真相”一書中可以理解通路開發眾多商品的原因，但是如何做到，可能牽涉到作者背景經驗與保密性，書中陳述並不是很多。

競爭力不只是來自於大量採購 大量採購絕對有利於零售通路對製造商的議價空間，但絕對不是IKEA採取的唯一作為。IKEA想辦法整合所有環節，以木製家具為例，從森林取得松木開始，到把咖啡桌包裝好送到顧客手裡，整合所有牽涉到的過程活動。設計重點落在材質與功能的取捨，看不到的地方能節省材料，就一定要省，但是不能因此讓外觀打折扣(個人覺得IKEA有些產品省過頭，品質不是很好) 。”IKEA真相”裡提到，拿到設計師圖面後，小組成員會繼續在製造供應商現場那裏進行設計最後確認，而且不是紙上談兵，藉此更精確掌握產品生產作業，避免因估算失誤而造成成本上揚。這是不是連我們長年在製造產業的開發團隊，有時都沒注意到的細節，IKEA一個也不放過。IKEA的家具設計或許不是最精緻優雅，但是它們時時刻刻讓自己的設計與成本、價位、生意緊密結合，這方面真的值得我們學習。

IKEA 經典系列ÖGLA and LÖVET

以往，每逢銷售情況不佳，顧客減少的情形時，降價促銷成了品牌與零售業者提升業績的利器。但在消費者品味提升的現在，較低的售價以不再能吸引顧客上門了。IKEA從材料開發、商品設計、店面展示空間設計到整個型錄的印製，不斷提升商品的品味風格，強化坎普拉所說的"產品，就是我們的識別”。

圖片來源：IKEA Taiwan

最後結語想要摘錄坎普拉在"一位家具商的誓約"所寫的一段話來勉勵自己：只有睡著的人才不會犯錯。犯錯是積極行動、能夠從錯誤中學習的人，才享有榮譽。為了達成目標，我們必須不斷練習做決定、承擔責任，必須不斷克服犯錯的恐懼。怕犯錯，就是官僚主義的根源，也是個人和企業追求發展的敵人。沒有任何決定是絕對正確的，一個決定好壞，取決於我們花了多少心力。犯錯，是必須被允許的。只有平庸，通常也是態度消極的人，才會把時間用來證明自己沒有錯。能力好的人，總是積極進取並放眼未來。

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參考資料
IKEA, Taiwan IKEAFANS
IKEA case study 一位家具商的誓約，英格瓦 坎普拉 Ingvar Kamprad
IKEA的真相 Johan Stenebo著，陳琇玲譯，早安財經文化出版
零售實戰讀本，山口裕著，何憶華譯
Merchandise Buying & Management, John Donnellan 著，洪瑞璘譯，于範編審
Category Killers, Robert Spector, 品類殺手，黃政瑋譯，天下出版
IKEA的小氣大財神，英格瓦 坎普拉 著，劉祥亞譯

勾勒未來的創意(二)------論前瞻設計

By designwing

Vincent Gallebaut

前面一篇文章說明了企業透過前瞻設計來勾勒未來，藉此洞燭市場先機，領先競爭者提早佈局，也陳述了前瞻設計與量產目的設計案不同之處及為何要分開運作，這邊想接著更深入介紹前瞻設計的做法、思維與挑戰，希望對其有更深的認識。

前瞻設計面對了未來諸多不確定性，絕對不只是根據設計師直覺性思考的方式，就能將不確定性的風險降低到可以承受的範圍；企業決策者也不該在資訊如此缺乏的情形下決策，這樣的作法與賭博沒有兩樣，但企業要永續經營絕非單靠運氣。所以，前瞻設計必須透過系統運作方式，讓想像力能轉換成產品或服務的原型，並進入發想、原型、測試的循環程序，如此才能經由這個程序來釐清不確定性，並驗證市場與消費者接受性，逐步投入資源佈局技術的可行性。

自己在工作中常遇到PM提出的設計request form，裏面的內容乏善可陳，常常只是制式的把領導品牌的規格抄上去，含糊籠統的陳述目標族群，然後設計與研發部門就在這樣粗糙的方向上進行開發，聽起來不可思議，但是現實中不少這樣的案例。那麼，原因是否來自於沒有前期嚴謹準備工作？換個角度，單靠PM部門自然是沒有能力來整合全方面的重要資訊，到頭來只會模仿領導品牌。所以，這其中的關鍵就是前瞻設計(前瞻設計是product roadmap 主要想法來源)。設計師有必要涉略並理解產品開發前期的工作，這有助於調整自己思維與心態，也決定了產品的開發方向與希望達到的設計價值。

Vincent Gallebaut

前瞻設計的作法

前瞻設計絕非靠靈光乍現，相反的，需要整合性的系統運作，才有成功機會。想法來源可能來自於技術、設計、市場、通路或Mega trend與相關產業報告，整理出目標市場與族群敘述的雛形及假設後，根據這些預設，進入發想階段，設計團隊發想更具體化產品示意，此階段下細節型態不是重點，背後的想法與主軸才是目的。經過多次發散收斂迴圈流程，然後選定第一階段方向，同時進行市場性、使用者與技術性評估，歸納為第二階段發想上的整合意見。幾個回合下來，選出具潛力方向製作成原型，來進一步測試市場。當整個概念經過測試，則可以有計劃性的投入資源研發所需要的技術，逐步累積成熟的技術能力，這時就會移轉到年度產品portfolio，也是我們熟悉的量產性設計案。這也是一個有系統並嚴謹的規劃產品portfolio的應有方式，而不只是跟著一線大廠的規格，或少數人的個人主觀看法，就決定了企業未來的產品開發方向。有了前期的釐清與準備，不會因為量產開發時程的緊迫性，常常選擇避開重要問題，或是因為技術不成熟所衍生的產品品質問題。

前瞻設計絕對要避免漫無目標的搜尋想法，相對地，精準掌握目標與發想方向是非常重要的。沒有嚴謹界定目標就不用說精確掌握概念，或許會有設計師覺得這可能會侷限了創造力，但是個人認為適當的條件下才能激發真正創新；況且每家企業所屬領域與自身的優劣勢都不同，這個層面的考慮都是在清楚釐清條件現況。完全沒有限制的創意，只怕像大海撈針的空泛，也不具太大意義。如Ziba設計的凡史杰說。”限制迫使你運用創意；它讓你聚精會神、釐清思路。限制不再是敵人，反而成為特性。

界定問題優先於解決問題

如微軟首席研究員巴克斯頓說“設計師因為確定問題而蓬勃發展，確定問題癥結和解決問題一樣重要”。尤其像前瞻設計這類的專案，涵蓋錯綜複雜的變數，有必要先思考企業想要探討的問題層面，有了清楚的問題界定，就比較容易根據對問題的理解，尋找所需要的資訊與協助，大幅加快尋求解答的歷程，並且一路引導你穿越解決問題的過程。前瞻設計目的是尋找未來機會方向，而不是一開始帶著預設的問題，埋首於細部解決方案。換言之，就是尋找值得投入時間、人力與資金來解決的問題與癥結所在。

談到解決問題，自己常有的迷失，就是希望立即找到好的解決方案。這樣的想法雖然無可厚非，但是，如果直接從解法著手而未思考我們想要解決什麼樣的問題，未必能夠理想解決真正的問題，甚至容易掉入陷阱。前瞻設計不像工程問題，而是思考與研究的問題。工程問題的目標明確，可以循序漸進，按著既定步驟執行，即使中途遇到困難，也可以隨機應變找出解答。前瞻設計面對的是未知，現有的方案不一定可以適用。所以，我們需要回到原點，重新檢視問題的界定、原有的作法以及背後的假設。

Vincent Gallebaut

坦然面對必然的不確定性

對我自己而言，習慣了量產設計案的運作方式，總是預期所收到的資訊是清晰沒有模糊地帶，限制是明確的(希望給規格或範圍的限制)，不然會認為對口單位沒有將自己的功課做好。對於前瞻設計案的初期混沌情形，總是有點不知所措，我想這是必然的經過，某方面也是希望藉此拋開先入為主的思維包袱，來尋求更大的突破。

原創性的根源在於實驗，不畏懼失敗。其中很重要的是，對嘗試----錯誤及反覆塑造原型的過程不以為意，否則你會把焦點放在風險較少的策略上，無法開發出富含原創性的方案。這方面我覺得是最容易理解，但卻是執行起來最困難的，因為人性使然，對於不確定性與風險都是負面的，通常被視為要設法避開，產品開發過程裡常會不自覺的選擇可靠性而不是創新，因為創新的選項有很多未解的問題與不確定性，但是這樣的作法與思維絕對會抑制創新。

Vincent Gallebaut

前瞻設計只是企業創新的開端

前瞻設計是企業探索創新的開端，絕對不是終點。前瞻設計沒有標準，如P&G公司希望一半的企業創新探索可以與外部設計資源合作，因為外部組織沒有內部的包袱，而內部組織則可著重在擅長的量產性開發案，這是P&G選擇適合自己組織的作法，或許台灣企業也可以尋找適合自己的作法。但無論何種做法，最根本條件是管理階層的支持，同時跨出第一步，透過前瞻設計做法來找出自己的競爭優勢。

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參考資料

The design of business, Roger Martin；設計思考就是這麼回事，李仰淳，林麗冠譯。

The opposable mind, by Roger Martin, 別在狹縫中決策，馮克芸譯

SundbergFerar, http://www.sundbergferar.com

設計魔力：設計未來概念產品，有何意義？   

http://www.festo.com

麥肯錫的專業思維--界定問題

  

設計流程的真實意涵

by designwing

何謂設計流程

回顧學生時期的設計學習，與工作之後實際參與設計實務工作的歷程。其中很大的一個差異點，在於對設計流程的理解與實踐，以及體會設計流程在整個產品開發流程的重要性。談到設計流程， 我們會想到從課堂上讀到西方一些理論設計家，所提出的一些系統化的設計方法與流程，例如:  B. Archer的系統化設計方法(systematic method for designers, 1984)或是 M. Oakley的螺旋產品設計流程模式(spiral model of the product design process, 1990) ，其主要內容大概為1.計畫2.構想發展3.評估與細部設計4.決策。或許是缺乏設計實務經驗，或許是學生時未能有機會參與實際的產品開發，而導致我們時常會把設計方法(design method)與設計流程(design process)混淆。擷錄自林崇宏的“產品設計流程管理模式研究”：設計方法乃是針對以設計思考為主的行為，被定位為問題的解決方法或創意的思考方法。而設計流程在於整體專案策劃、發展、定案到製造的具體方法步驟。更直接的說法，設計方法在探討創意產生的可能方式，而設計流程則在界定創意如何執行實踐，變成商品的具體步驟。

為何需要設計流程 

既然設計流程是界定創意如何被實踐與變成商品的具體步驟，但我們會有疑問為何商品化就一定需要界定明確的設計流程? 主要的因素有二: 第一、產品開發是一個整合性工程，必須藉由相關專業人員的知識與技術的互動溝通；因此，有了設計流程才能夠有一個共同的溝通基礎，每個專業可以依循共同的流程來溝通討論，避免無效的溝通與錯誤產生，近而提升產品開發的效率。第二、如果沒有嚴謹的設計流程，設計單位將會變成產品開發體制外的單位，缺乏設計的主導性，淪為只是提供idea或是外觀造型的繪圖工具，無法讓設計專業在產品開發中發揮功效。

設計流程執行的正確觀念

現代工業之中，專業分工是它的基礎亦是它的優點，專業分工讓整體開發速度加快，讓每個專業可以各司其職權責劃分清楚。然而，大部分的企業基於這樣的分工想法導入設計流程是對的，但是執行的觀念卻誤以為只要嚴謹地秉持一個專業分工緊接著一個專業分工的流程，就可以產生好的商品；其實不然，相反的會衍生出各個專業互相堅持己見互踢皮球，對於產品開發的問題反而視而不見。先不說PM或是RD ，ID本身就常常發生在設計中遇到問題，就很自然而然地回饋給PM或是RD ，認為這是上個流程的專業分工所提供的結果所導致。

因此，為了杜絕這種無止境的惡性循環，並且讓設計流程可以發揮它原來的功效，我們應該倡導的設計流程執行的正確觀念是專業合作的溝通觀念。在企業裡進行的產品開發，ID與PM/RD是互相合作而非互相制衡，這些專業絕對不只是單純的前後流程關係，而是互相合作的；產品從市場的分析定義到發想階段，最後到實際執行階段，每個部分皆是密不可分的，而且在設計流程的每個步驟，都必須時時刻刻根據自己的專業領域，依循新產品開發的共同目標互相溝通討論，找出最適當的解決方案。

設計師常發生的問題

舉例來說，設計師常認為Stack-up還沒完全確定下來之前，就無法開始對設計有所著墨，忽視Stack-up的討論；相反地，等到設計執行到一半才想要要求修正Stack-up，此時不但會花更多的時間與人力，甚至會面對更多阻礙與設計的妥協，可想而知最後的產品一定大多是妥協下的產物。

其實設計最佳的施力點在於案子成形之初，雖然案子初期往往最混沌不清，但也因為如此，在這個階段有最好的包容度接受各個功能組織的建議。當Stack-up還沒完全確定之前，ID如果可以主動與PM/RD討論如何擺放內構件，以更符合操作行為與造型發揮，一定對案子後期有很大助益。因此，設計師應該更主動積極在此階段介入討論，以掌握影響設計的最佳時間點。

參考文獻

1. 林崇宏(2000) “產品設計流程的模式與分析探討”

2. Archer. L. B. (1984) “Systematic method for Designers”

3. Oakley, M. (1990) “Design and Design Management”