勾勒未來的創意(二)------論前瞻設計
By designwing
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前面一篇文章說明了企業透過前瞻設計來勾勒未來，藉此洞燭市場先機，領先競爭者提早佈局，也陳述了前瞻設計與量產目的設計案不同之處及為何要分開運作，這邊想接著更深入介紹前瞻設計的做法、思維與挑戰，希望對其有更深的認識。
前瞻設計面對了未來諸多不確定性，絕對不只是根據設計師直覺性思考的方式，就能將不確定性的風險降低到可以承受的範圍；企業決策者也不該在資訊如此缺乏的情形下決策，這樣的作法與賭博沒有兩樣，但企業要永續經營絕非單靠運氣。所以，前瞻設計必須透過系統運作方式，讓想像力能轉換成產品或服務的原型，並進入發想、原型、測試的循環程序，如此才能經由這個程序來釐清不確定性，並驗證市場與消費者接受性，逐步投入資源佈局技術的可行性。
自己在工作中常遇到PM提出的設計request form，裏面的內容乏善可陳，常常只是制式的把領導品牌的規格抄上去，含糊籠統的陳述目標族群，然後設計與研發部門就在這樣粗糙的方向上進行開發，聽起來不可思議，但是現實中不少這樣的案例。那麼，原因是否來自於沒有前期嚴謹準備工作？換個角度，單靠PM部門自然是沒有能力來整合全方面的重要資訊，到頭來只會模仿領導品牌。所以，這其中的關鍵就是前瞻設計(前瞻設計是product roadmap 主要想法來源)。設計師有必要涉略並理解產品開發前期的工作，這有助於調整自己思維與心態，也決定了產品的開發方向與希望達到的設計價值。
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| Vincent Gallebaut |
前瞻設計的作法
前瞻設計絕非靠靈光乍現，相反的，需要整合性的系統運作，才有成功機會。想法來源可能來自於技術、設計、市場、通路或Mega trend與相關產業報告，整理出目標市場與族群敘述的雛形及假設後，根據這些預設，進入發想階段，設計團隊發想更具體化產品示意，此階段下細節型態不是重點，背後的想法與主軸才是目的。經過多次發散收斂迴圈流程，然後選定第一階段方向，同時進行市場性、使用者與技術性評估，歸納為第二階段發想上的整合意見。幾個回合下來，選出具潛力方向製作成原型，來進一步測試市場。當整個概念經過測試，則可以有計劃性的投入資源研發所需要的技術，逐步累積成熟的技術能力，這時就會移轉到年度產品portfolio，也是我們熟悉的量產性設計案。這也是一個有系統並嚴謹的規劃產品portfolio的應有方式，而不只是跟著一線大廠的規格，或少數人的個人主觀看法，就決定了企業未來的產品開發方向。有了前期的釐清與準備，不會因為量產開發時程的緊迫性，常常選擇避開重要問題，或是因為技術不成熟所衍生的產品品質問題。
前瞻設計絕對要避免漫無目標的搜尋想法，相對地，精準掌握目標與發想方向是非常重要的。沒有嚴謹界定目標就不用說精確掌握概念，或許會有設計師覺得這可能會侷限了創造力，但是個人認為適當的條件下才能激發真正創新；況且每家企業所屬領域與自身的優劣勢都不同，這個層面的考慮都是在清楚釐清條件現況。完全沒有限制的創意，只怕像大海撈針的空泛，也不具太大意義。如Ziba設計的凡史杰說。”限制迫使你運用創意；它讓你聚精會神、釐清思路。限制不再是敵人，反而成為特性。
界定問題優先於解決問題
如微軟首席研究員巴克斯頓說“設計師因為確定問題而蓬勃發展，確定問題癥結和解決問題一樣重要”。尤其像前瞻設計這類的專案，涵蓋錯綜複雜的變數，有必要先思考企業想要探討的問題層面，有了清楚的問題界定，就比較容易根據對問題的理解，尋找所需要的資訊與協助，大幅加快尋求解答的歷程，並且一路引導你穿越解決問題的過程。前瞻設計目的是尋找未來機會方向，而不是一開始帶著預設的問題，埋首於細部解決方案。換言之，就是尋找值得投入時間、人力與資金來解決的問題與癥結所在。
談到解決問題，自己常有的迷失，就是希望立即找到好的解決方案。這樣的想法雖然無可厚非，但是，如果直接從解法著手而未思考我們想要解決什麼樣的問題，未必能夠理想解決真正的問題，甚至容易掉入陷阱。前瞻設計不像工程問題，而是思考與研究的問題。工程問題的目標明確，可以循序漸進，按著既定步驟執行，即使中途遇到困難，也可以隨機應變找出解答。前瞻設計面對的是未知，現有的方案不一定可以適用。所以，我們需要回到原點，重新檢視問題的界定、原有的作法以及背後的假設。
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坦然面對必然的不確定性
對我自己而言，習慣了量產設計案的運作方式，總是預期所收到的資訊是清晰沒有模糊地帶，限制是明確的(希望給規格或範圍的限制)，不然會認為對口單位沒有將自己的功課做好。對於前瞻設計案的初期混沌情形，總是有點不知所措，我想這是必然的經過，某方面也是希望藉此拋開先入為主的思維包袱，來尋求更大的突破。
原創性的根源在於實驗，不畏懼失敗。其中很重要的是，對嘗試----錯誤及反覆塑造原型的過程不以為意，否則你會把焦點放在風險較少的策略上，無法開發出富含原創性的方案。這方面我覺得是最容易理解，但卻是執行起來最困難的，因為人性使然，對於不確定性與風險都是負面的，通常被視為要設法避開，產品開發過程裡常會不自覺的選擇可靠性而不是創新，因為創新的選項有很多未解的問題與不確定性，但是這樣的作法與思維絕對會抑制創新。
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前瞻設計只是企業創新的開端
前瞻設計是企業探索創新的開端，絕對不是終點。前瞻設計沒有標準，如P&G公司希望一半的企業創新探索可以與外部設計資源合作，因為外部組織沒有內部的包袱，而內部組織則可著重在擅長的量產性開發案，這是P&G選擇適合自己組織的作法，或許台灣企業也可以尋找適合自己的作法。但無論何種做法，最根本條件是管理階層的支持，同時跨出第一步，透過前瞻設計做法來找出自己的競爭優勢。
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參考資料
The design of business, Roger Martin；設計思考就是這麼回事，李仰淳，林麗冠譯。
The opposable mind, by Roger Martin, 別在狹縫中決策，馮克芸譯
SundbergFerar, http://www.sundbergferar.com
