美力時代….台灣缺乏的新競爭力
By DesignWing
美力時代的到來
商周在2005年第903期以”美力時代”標題封面出現，文章中陳述了新的競爭能力”美力”。節錄其中一段敘述〈美，是一種競爭力，當競爭力迸發時，反映在企業面，是驚人的產值與財富；反映在個人，則是倍增的職場競爭力。〉尤其在技術成熟的產業如家電、手錶、家具、流行、資訊…，技術邊際效益遞減，美感價值曲線上升。在這樣的市場競爭裡，對消費者進行感性訴求可能比滿足消費者的理性需求來的重要，或是說技術成熟普及到不具差異化價值，市場區隔主要來自各品牌不同的感性訴求。
這邊想舉日本amadana家電品牌為例。其是由設計師鄭秀合所創立，鄭秀合在2001年替日本東芝設計了一系列atehaca家電，可算是其前身。amadana家電功能與市面上產品沒有太大差異，然而，透過一系列簡潔中帶有復古的造型表現手法，成功豎立了品牌獨特風格，吸引一群粉絲，讓產品附加價值大大提高，可謂是透過美的新競爭力，開拓新的競爭優勢很好案例。amadana是美力展現的一部分不是全貌。美的競爭力並不等於設計，設計只能說是其中不可或缺的環節之一。
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美的競爭力不等於設計
與多數人談美的競爭力，直接印象是是設計與外觀，一個技術發展尾端的流程，概括承受內部結構設計，產品定位與功能定義在先前都已經決定，如何左右競爭局面？這樣的競爭力有何關鍵？如果我們是以這種模式來運作，其實這樣的結論是沒錯的。然而，這就是我們需要覺醒與改變的地方，美力的建立靠的是企業各面向的整合能力，不是只看設計力，美的競爭力與技術的卓越絕對相關，甚至可以說是驅動創新的力量。其實這無關於誰主導產品開發，需要的是各功能組織整合的優勢，追求產品開發的卓越。
我們欠缺的不是成本競爭力
這些年來台灣經濟不振，媒體從各種話題來報導，從之前的「韓國超越台灣」、「清大學生淪澳洲苦勞」、「台灣痛苦指數亞洲四小龍最高」…等，企業主也就政策面砲聲隆隆，其中個人最不以為然的是基本工資的凍漲論點(尤其論點是員工薪資成本過高的謬論)。面對這樣的瓶頸，政府拿出以促進產業升級條例為代表的「租稅優惠」政策，希望從勞力密集產業，往資本、技術密集的產業發展。但是，產業「升級」的邏輯，並沒有改變大部分企業選一條輕鬆的路走，走代工、重短利、輕研發、全力cost down；相對韓國大廠則是重研發、加深差異化、加強技術含金量，努力建立新的競爭能力”美力”，透過”美力”建立品牌識別與定位，創造高附加價值(個人不買韓國貨)。台灣產業習慣的競爭模式真的出了問題，這問題是根深蒂固的觀念，不是外在資金設備與優惠就能解決，唯有透過自我的意識覺醒，否則問題是不會改善解決。
利潤的創造來自於價值(顧客認同的價位)扣除成本，成本是可以估算出來，價值卻是有更多的可能。然而，太多的可能也意味著不確定性，也代表著風險，更是意謂了創新。個人認為多數台灣企業欠缺的一直不是成本上的競爭能力，甚至這是台灣企業擅長的；我們最缺乏的是創造附加價值的能力，企業主多數不相信(因為沒有一定的答案)，說明白點是沒有自信與決心(很難短時間看到成效)，最後演變成內心潛意識排斥。我們常常看到企業營業數字不斷成長，但是利潤逐漸下滑，這中間的關鍵是價值創造這部分無法發揮，而美的競爭力正是創造附加價值很重要的一環。下圖正說明，為何微利時代不會停止，甚至會進一步加劇。
我們準備好了嗎?
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在強調整合力的美力競爭力，設計部門應該扮演什麼角色與認知？舉例來說，傳統等到一切都已成定局，設計只是想盡辦法給予一個外在的包裝，這樣的流程作法是否適合現在的市場競爭；或是應該分portfolio design and refresh design來區分所需創新能量與孕釀時間不同的案子屬性。整合力絕對是透過良性的溝通機制，設計師對於如何與產品經理、業務端、研發技術端、外部合作廠商…建立起合作機制，垂直深化內部整合，水平加強不同環節連結。這是台灣設計教育裡從來沒有教導過的，但是這卻是攸關了產品開發適合有效率，是否1+1大於2或是互相牽制。最難以模仿的美力與設計力是透過整合，我們是否面對它了。真正的美力時代還沒實現, 大家仍需努力。
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